“如何做个快乐的HR经理人？那就是，自信心、好的心态，并爱上HR。”
没事的时候逛逛书店，上网浏览管理书籍，发现如何成为HR，怎么成为HR的书籍太多了，有国内的，也有国外的。偶尔兴起的时候买回两本看看，发现里面的内容大都相同。
对于同一个管理者，有些员工认为他“果断勇敢”，而另一些员工则指责他“武断鲁莽”；有些员工认为他“从善如流”，而另一些员工则批评他为“毫无主见”。通俗地说，一个管理者，不管你的工作如何，喜欢你的人就会表扬你；反之，不喜欢的人就会与你作对。《中国企业领导人素描》一文中，把中国的高级经理人领导行为分为六个层面：阐述远景、监控运营、创新和冒险、联络沟通、体恤关怀，以及展示权威。先不说这些分类有没有意义，但是就上面的六个分类而言，作为管理者来说您可能只具备其中一点或二点。既然如此，那您管理的员工中那么多人，大家的性格各不相同，对管理者的类型要求当然也不同。出现异样的声音当然是再正常不过了。
那么如何才能做一个优秀的管理者呢，做个快乐的HR呢？
1、一个很好的工作态度 这一点很重要，就像女人常说的一白遮百丑。每天保持充沛的精力，用心地工作，良好的工作表现形式，这些行为大家都能看见，当然很容易引起共鸣。为自己的HR工作做好铺垫。
王某为某公司的人事部经理，不擅长沟通，工作效率也不是很高，但是他整天都在忙碌地穿梭于各个部门之间，在年底评选的时候，被评为最优秀的员工。也许他并没有做个出色的HR，但是他得到了大家的认可。张某为该公司培训部经理，公司的培训质量年年提高，员工岗位综合素质也不断得到提升，得到了总经理的认可。但是由于他工作态度比较张扬，最后在年底评选中被员工认为是最不受欢迎的经理。
2、仔细询问自己，是否适合这个职位 大多的管理书籍也许会问：您是否喜欢这个职位。这句话看起来似乎很有道理，其实是一句很空的话。在这个竞争激烈、物欲横流的今日，有谁会不喜欢管理这个职位呢。其实质上，喜欢与适合是有着本质的区别，只有适合才谈得上喜欢，如果你不适合这个HR岗位，不擅长沟通和协调，你再喜欢也是没有用的。所以，在从事这个岗位的时候，一定要理性地分析自己是否适合这个岗位。一个从小就是个孩子王的人，长大以后可能会变为一个优秀的HR，因为他具有领导者的特性。一个从小就不大爱表现自己，总是喜欢充当跟随者的角色，即使让他去读MBA，如果本性不能得到改变，仍然无法做个优秀的管理者，如果哪天真做了管理者，想必是个不快乐的HR。
3、给自己信心。一个成功的HR管理者，自信心是工作的催化剂 事实上，不管从事什么职业，很好的自信心，工作起来都会很快乐。HR管理更是如此。如何让自己充满自信呢？自信来源于实力，不断地给自己充电，将知识武装到头脑里；在工作中，做有把握的事情，来充实自己的自信，再用满怀自信的心情，挑战新的困难。[NextPage]
对于HR来说又如何走出境尴尬地呢？
——由于公司调整规划、业务或部门而需辞退员工，常常会使HR部门进退两难。被辞的员工对HR部门的解释置若罔闻，提出要和上层领导对话，可上司自然是回避……
——员工进公司的第一个月，HR部门该干啥？一般来说，人事经理会先向新进员工介绍公司的部门分类、制度安排等。然后员工被分到不同部门，由部门经理安排工作。但各部门总是抱怨人力资源部门没有找到它们需要的合适员工，因为每次总是要花太多时间对新人指导培训……
——公司老总有时会根据个人喜好对个别员工提拔或降职。虽是偶尔为之，但却常常让HR部门十分被动。晋升制度被打破，绩效考核受猜疑，HR部门成了“众矢之的”……
——一套HR管理制度的出台，最初自然是严格，但时间一长，原本的制度执行变味儿了。它不断地被调整，被各种变通方式所替代，加上各种不成文惯例的渗透，HR工作变得步履维艰……
上面这些是企业HR部门经常遇到的“尴尬”，当然尴尬还有很多，不一而足。“尴尬”是确实存在的，总不能视而不见，怎么办呢？上海海外公司党委副书记赵毓伟先生，以他多年的人力资源管理实战经验，对上面这些“尴尬”说出了他的解决方法。
上面四个所谓的“尴尬”的确不容小觑，其实类似的问题还有许多，但引发“尴尬”的原因似乎都能归结到一点上——传统的人事管理向现代的人力资源管理转轨并不彻底。
要改变这一现状，可以从两项基本工作入手：
第一，让HR从繁琐的事务性工作中解放出来。有些公司人事和行政不分家，因此在员工心里，人力资源部不懂技术，也不懂管理，只是重复机械性的劳动。人事经理把大部分的精力花在了行政事务上，只用很少的时间从事战略性的人力资源规划，而对于人力资源咨询、技术应用开发等专业领域的研究探索，就更无从谈起。这样的后果导致了HR部门在企业中的位置显得次要，无法树立起应有的重要性和权威性。企业可以运用类似e－HR等系统，或借助“外脑”，帮助HR部门员工恢复“自由”。比如上面招聘员工的“尴尬”，如果HR部门能够利用e－HR系统对所招员工进行一系列考核，“非议”自然能减少许多。
第二，有了前者的保障，就可化被动为主动，实现战略性的人力资源规划。具体地说，首先要制定一套公正、详尽、实用、权威、有利于公司长期发展的制度，并加强宣传，严格执行。当然，制度要由各部门高管共同协商拟定，而不是由人力资源部门闭门造车，不然的话，必然导致日后矛盾重重；其次，人力资源部门应该树立部门的权威性。事实上，企业各种目标的实现都与人力资源的工作是息息相关的，比如说企业的财务目标，会分解出成本、技术、效率及客户满意度等，这些因素与员工的知识、技能、行为和思想观念有关，而这又正好属于人力资源部门的工作范畴。因此，如果HR部门能深入其它部门并提出建设性意见，与各管理主体逐渐融合，权威性自然就不在话下了。各种不成文的“惯例”，想渗透也难。
对于上面第一和第三个“尴尬”，HR部门则应强调人事制度的公正与透明。争取让制度替代上司个人的决定，力争让每个决定都合理化和公开化。当然也可以建立公司的特别晋升制度，建立起上下级的对话网络，这样的话，即便有“特别提拔”的情境发生，也可以避免员工之间的私下猜疑，以讹传讹。
做到如此的HR就不再会走入迷途，建立自己的目标，创造更好的业绩，这样就会成为一个快乐而又成功的HR经理人了。
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