董事长唐万里认为，职业经理人和企业作为两个客体，在初次相遇时必然存有陌生感，孕育机制可以加速他们之间的融合：通过创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求，从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们经营好企业的使命感和成就欲，来促成相识、相知，以求共同发展。
同时必须建立行之有效的激励机制。德隆对职业经理人的激励分短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指公司每年根据职业经理人的业绩考核情况实施激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施，如给予股票期权；特殊激励就是实行合伙人制。公司股东会对于特别优秀的、做出巨大贡献的职业经理人，邀请他们成为新股东，作为合伙人，共享企业发展的成果。
为用好职业经理人，必须做好以下三方面工作：
一、聘用职业经理人必须符合公司发展的实际情况。
公司规模的大小、机制的成熟度、对职业经理人的认识程度都左右着决策者在这一问题上的思考。不是说小公司就一定不能使用职业经理人，但是假如公司的年利润只有200万元，却要花1/5或1/4聘请职业经理人，就要考虑这个决定的实际意义了。而且如果企业内部管理体系不成熟，存在着先天的或由客观原因造成难以克服的问题，即使聘用职业经理人也无法力挽狂澜，若盲目引进将得不偿失。
二、对职业经理人应该采取人性化管理。
职业经理人可以为企业带来新的思维方式和先进的资源。他们多数时候可以将企业的战略具体付诸实施并出色完成任务。但是也不可能避免失误和重大偏差。企业不能认为高薪聘请的职业经理人是全才，是不犯错误的超人，应该抱着宽容的态度，并加以必要的约束和防范，以求和职业经理人建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的共生共荣的关系，避免因缺乏沟通造成反目成仇的结果，给企业酿造无穷的危机。
三、从企业战略发展的高度甄选、聘用职业经理人。
在中国，一个完整的职业经理人阶层还有待形成。企业应该充分发挥其积极作用，重视发挥人力资本的比较优势，即人力资本的每一个元素都发挥自己的特长，适合什么干什么，从而在其职权范围内，按照企业的战略发展目标，肩负起领导和设计本组织许多变革的重要任务。避免因决策不当造成金钱和人力资本的浪费，贻误企业的发展。
