让总经理为我“打工”
已经是晚上9点了，A企业大区经理李明还在办公室一边喝着咖啡一边苦苦思索：“如何解决我负责的杭州市场问题呢？”
在他看来，杭州市场的亏损及销量下滑主要是公司错误的营销策略造成的。但公司营销策略主要由市场部制订，因为产品、价格、促销这营销的3个“P”都由市场部掌控。作为大区经理的李明，他属于销售部。令他伤心的是，自己虽然把想法与顶头上司(即销售副总监)沟通了多次，但收效甚微。他也想过向市场总监求助，但又担心市场总监认为他只是在刁难自己、挑战自己的权威。退一步讲，就算市场总监不这样认为，问题也不一定能解决，因为还关系到销售部和产品研发部。
“看来，只有向总经理求助了。”主意已定，他打开电脑开始给总经理写报告。在报告中，他通过分析市场现状，有针对性地提出了公司营销策略存在的问题及解决办法，并进一步指出目前南京、武汉等一线城市存在相同的问题，只是严重程度不一样。在报告的最后他还说：如果这一策略不能及时调整，二线城市很快也会面临相同的问题。报告写完后，他发给了总经理，同时转发给了他的顶头上司、销售总监和市场总监。
他走出办公室已是凌晨1点，虽然满身疲惫，内心却有一种说不出的轻松。
第二天上午，他收到了销售总监的邮件，总监在邮件中写道：你的报告写得很好，市场问题分析得很透彻，建议也很有可行性，我们将会针对你的报告进行讨论。当天下午他就收到了会议通知，是由总经理召集的，参加会议的部门有市场部、销售部和产品研发部。
在会上，总经理对李明的报告也给予了积极的评价，并让他为大家陈述他的报告。李明想：参加会议的成员大部分都比自己级别高，一有疏忽就会得罪人，而这些人都得罪不起。因此，在陈述中，他尽量用平和的语气，从市场变化的角度进行阐述。由于有总经理的支持，再加上他的方案有很强的可行性，最后被通过了。自此，公司的营销策略开始调整，杭州市场的销量迅速上升，整个市场逐渐扭亏为盈。
最厉害的人是会搬救兵的人
上例中，李明就用了很高明的职场策略——搬救兵。
也许有人会说搬救兵是营销人无师自通的事，比如经常向上司报审促销方案。这就涉及对搬救兵概念的正确理解问题。
搬救兵是指在常规工作中，救兵没有被规定的或直接的责任帮助你，而你通过努力取得他们的额外(或越级)帮助，而且在帮助过程中，他们担任主角而你是配角。在上述案例中，李明通过越级汇报这一非常规手段，请到了总经理，但并不是总经理在他的报告上签批就成了，还得由总经理亲自主持才能解决。而一般意义上的审批，问题的解决者主要还是申请人。
每个营销人的能力和权限都是有限的，因此，在营销工作中很多问题单靠营销人自身的力量是无法解决的。可是，有些问题如果不能及时有效解决，就会影响营销人的业绩甚至职业前途，因为从公司的业绩考核来说，看的是结果，这也是上级对下属评价的主要依据。基于这个原因，在工作中学会搬救兵，对营销人来说就显得异常重要了。在上述案例中，如果李明不能搬动总经理为他及时解决市场问题，他很可能因为销量下滑、经营亏损而被降级或受其他处分。
清楚了什么是搬救兵和搬救兵的重要性，我相信每个营销人在面对自己所不能解决的问题时都希望能搬动救兵，但现实中救兵不是想搬就搬的，有效搬救兵须过两关：第一关是要能说服救兵，让其愿意“御驾亲征”；第二关是让救兵亲临现场后热情不减，继续屈尊“效劳”于你——很多救兵亲临现场后，常常因有被骗的感觉而气得拂袖而去。
正因为搬救兵重要和搬救兵难，所以说，最厉害的营销人是会搬救兵的人。
要有效地搬救兵、做最厉害的人，必须弄清楚4个问题:1.什么情况下可以搬救兵？2.谁是你的救兵？3.搬救兵有什么高招？4.搬救兵要注意哪些问题？
