我认为，企业管理的一切活动都是以能否创造经济绩效为基础的，也许企业的某些决策和行为能够产生其他的一些附属价值，例如员工的满意度、对社会的贡献等。因此，在管理过程中的一切工作都是以提高经济绩效为中心的，这就需要提高管理工作的效率和效益。
提高工作的效率和效益，就要寻找出工作的工作突破点和重点。如果没有一个很好的工作突破点，盲目进行工作，会进行重复工作和无用工作；如果没有一个合适的工作重点，将很难使得组织的经济绩效有所提升。而要寻找出备考工作的突破点和重点，就需要以过去的成绩为基础，再由管理者进行分析。
那么我们开始第一步的工作，对过去的成绩进行统计。找出最近五次总结的各业务成绩。把每一次总结中的各业务成绩按照效益的高低进行降序排列。然后进行以下工作：
（1） 取排在第一位次数最多的业务，做为你的优势义务。
（2） 取排在最后一位次数最多的业务，作为你的劣势业务。
（3） 取经济绩效起伏最大的业务，作为你的发展业务。
（4） 把你平时工作用时时间较大，但成绩增长较小的业务作为劣势业务。
（5） 把你平时工作用时时间较少，但成绩增长较大的业务作为优势业务。
做好以上工作后，那么就可以确定你的工作突破点和重点了。你的优势业务就是你的工作重点，而你的发展业务就是你的突破点。
作为发展业务来讲，你首先需要进行经济绩效起伏原因分析。是由于市场改变了，还是由于自己的操作失误等。然后根据原因，进行有针对性的工作。例如由于市场改变而导致经济绩效起伏，那么说明你对市场不熟悉或对市场还没有完全掌握，还不能迅速的对市场作出反映。那么就把这个问题解决掉。然后再寻找你的发展业务，循环进行。
作为优势业务来讲，这其中有两类。A类是你的基础好，对各影响因素能熟练掌握和运用，是支撑你整体成绩的基础。B类是你的经济绩效提高能力最强的业务，也是最能迅速看见成果的业务。对于A类业务，是不可以掉以轻心的，因为它是支撑你整体成绩的基础，是你在市场竞争这场比赛中的基本武器。而作为B类业务，一定要集中你的工作时间，进行重点攻关把它拿下，因为它是最有可能成为黑马的业务，是最能为你带来效益的业务，是你在这场比赛中的暗器。
作为劣势业务来讲，很遗憾它是你成绩中最短的那块木板，也是最有可能导致你在市场中失利的业务。你也希望能够把它提高，不让它拖你的后腿，但要知道你不一定能够如愿，因为你可能对它不熟悉，甚至于你根本就没有这个天分。把过多的精力和时间放在这个上面，会丧失你的优势业务的优势以及发展业务的推进力。
在此我建议把你的工作时间重新进行分配。。这样做的原因很简单，只有你最熟悉的，最容易掌握的业务，才可以在最短的时间内获得最大的成绩提高，你所投入的时间和你所获得的成绩增长是以比例增长的。而你最不懂的业务，是很难得到迅速的提高，你所投入的时间与你所获得的成绩增长是不成比例的。这也是提高你的工作效率和效益的基准法则--------在最短的时间里获得最大的成绩增长。
当然每个企业的情况各有不同，也许你每项业务都很优秀，但也可能你每项业务成绩都不理想，这就需要你对各项业务有充分的认识，然后根据企业的自身情况制定相应的最适合你的工作策略，以获得最大的工作效率和效益。
另外说的一点就是，现在在企业界和管理界流行一种木桶理论的观念，按照木桶理论，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。也就是说最短的那块木板，应当是企业的工作重点。根据高效率和高效益的原则，我认为这并不一定就是正确的。
首先来假定企业所能获得的资源是有限的。那么在进行资源配置的时候，如果你把大部分的资源投入到最短的那块木板上，也就是说投入到劣势业务项目上，那么投入到优势和发展业务项目上的资源就相对较小。而优势和发展业务项目其实都是比较稳定的业务（投入与产出成正比），投入降低就会影响到产出，这样就违反了效益原则。
再从效率的原则来考虑。劣势业务之所以是劣势业务，就是因为它是最消耗资源且产出最小的业务（因此他不是优势业务），而且是最不容易提高业绩的业务（因此他不是发展业务），从二八法则来讲，它是投入80%的资源而只产出20%成果的业务，因此它就是没有效率的业务。
